在中国，没有一个行业像定制家居如此“疯狂”：2017年至今，“全民定制 全行跨界”成为当下中国泛家居行业奇特的景观。
2017年既是定制家居“风口”之年。
不到半年的时间，已有六家定制家居企业踏入上市之列，进入资本市场进行角逐。
2017年也是定制家居的“拐点”之年。
因为从2018年开始，随着定制家居上市公司的年报纷纷披露，定制家居全行业营收和净利润增速双双下滑已成定论。
01
定制家居拐点显现
入局者却有增无减
一边是定制家居拐点开始显现，一边是冲杀进来的跨界者却是有增无减。
每年定制展会，我们都能看到一些“既熟悉又新鲜”的面孔。
定制家居似乎成了唐僧肉，谁都想要咬一口。定制家居跨界者林林总总，归纳起来有这样三类：
一是，原有的成品家具、软体家居阵营做定制家居：
家具行业：曲美（B8定制）、皇朝定制+、联邦高登、全友、掌上明珠、红苹果等；
软体家居：顾家（顾家全屋定制）、富安娜美家、慕思（艾娅）等；
二是，定制家居产业链上游产业，如板材、五金、涂料等：
板材行业：兔宝宝、莫干山、千年舟、大王椰（布兰莎）、福庆、韩氏（德鲁尼）等；
五金／不锈钢行业：顶固、法迪奥、万格丽（钢泓）等；
三是，跨界而来，如陶瓷卫浴、地板、家电、地产、门窗等：
陶瓷卫浴：箭牌橱柜衣柜、科勒橱柜、九牧橱柜、中宇、东鹏陶瓷（东鹏全屋定制）等
地板行业：圣象大家居、德尔（百得胜）、大自然柯拉尼等
家电行业：海尔橱柜、方太柏厨、华帝家居、德意丽博全屋定制、万家乐全屋定制等
家装公司：东易日盛（意得法家）、家装E站（美洲象）、橙家等
地产行业：碧桂园（现代筑美家居）、雅居乐家居等
门窗行业：新标门窗全屋定制、轩尼斯（简爱保罗衣柜）等
可以说，跨界或融合，是大多数家居企业都在思考或者已经在行动的课题。
正常的逻辑，退潮的时候海边游泳的人应该上岸。
为什么定制家居的下半场，却是吸引越来越多的人“下海”呢？
02
泛家居业出现“拦路虎”
流量“打劫”时代来了
为什么他们共同选择了跨界定制家居？
（一）前置视角，家装一体化，抢占流量入口
当前，泛家居行业都能共同感受到终端的流量越来越少，获取终端的成本越来越高。
人口红利是一方面，更主要的方式是获取流量的方式变得更加多元，且更加前置。
我们都有目共睹这样一种现象：
定制家居以迅雷不及掩耳之势对泛家居行业形成了“滔天巨浪”的冲击和挑战。
为什么苏宁、国美都在玩了命地拓展家居业务？背后就是家居比家电更靠近流量入口。
精装修及家装一体化趋势越来越明显的今天，定制家居的本质是“流量入口”。抢占定制家居乃至全屋定制，实际上是抢占未来大家居的入口。
（二）资源视角，整合自身资源，实现多元化经营
从上面盘点各类定制家居跨界者，可以看到：
这些品牌往往拥有成熟的品牌，在消费者的心智中有一定的认知；
在渠道上，更是有一定的资源，早期享受渠道红利的经销商，更是实力雄厚；
在人才上，通过招兵买马，也拥有高素质的经营团队。
将这些来自品牌、渠道、人才等维度的资源挖掘，进行深度整合，在定制家居风口可以实现集团版图的做大做强。
一是，突破现有品类的增长瓶颈，构建新的增长点；二是，可以实现品类的延伸，向多元化方向发展。
（三）终端视角，单品类坪效低，本质是做大客单值
如五金行业跨界定制家居，可想而知，如果买板材打柜子买五金，大限量几千的客单值，而定制家居则有3-5万，甚至更高。
当市场上客源在减少，所有的厂家乃至经销商共同面临的课题是，如何将现有的客源价值进行大化的挖掘。
答案，就是把客单值提高，这就需要多品类来得到有效的支撑。另外，定制家居在家装扮演前置的位置，所以，抓住定制家居尤为显得重要。
（四）资本视角，定制家居获资本热宠，诱惑力极强
如开篇所说，在定制家居的“风口之年”，2017年短短半年的时间，先后有6家主办上市企业。
定制家居一时在资本市场可谓是风光无限，备受热宠，一度成为泛家居行业炒作热点。
在部分跨界者看来，只需投入少量的资金，就能追上风口，就能在资本市场获得丰厚的回报。何乐不为？
不管是行业内部的传统渠道增长乏力、惯有的经营逻辑失效，还是外部的住房产业化、地产商产业下游延伸……
所有这些都在迫使着泛家居行业中的企业不断向着家居全产业链型（定制家居/大家居）企业而不断跨界进化。
事实，真的如理想中美好吗？
如今，这些跨界者，少者也有2-3年的时间，多则5-6年，甚至更长的时间。我们来盘点追问：他们在今天，过得如何？
03
跨界者的“窘境”：
失败的多，成功的少
不得不承认这样的一个事实:定制家居虽然热火朝天，但是经营好的跨界品牌却是屈指可数。
是的，很难想象会出现这样一种“窘境”：
论品牌，影响力大，均是自身行业领域中的佼佼者；
论投入，也丝毫没有一点含糊，少则1-2亿，多则前前后后也有5-6亿；
论渠道，原有渠道资源嫁接，可以实现终端的快速建店；
论人才，更是在行业内高薪抢夺人才，也经常可以看到关于头部定制家居品牌职业经理人流动情况；
但，我们遗憾地看到，大多数跨界品牌大手笔进入定制家居，经过2-3年的探索期，却依然“找不着北”。
部分跨界定制企业举步维艰，部分已经回归主业，逐渐放弃。借用一句歌词来形容，就是“定制家居，想说爱你不容易”！
是跨界定制这件事本身做错了吗？还是跨界者本身做错了什么？这是一件值得我们深思的一件事！
我们的答案是：跨界本身并没有错！借用时髦的话来说，是“做定制家居，是找死；不做定制家居，是等死”。等死，只有死路一条；找死，还有机会谋求一番新天地。
04
正确认识定制家居：
领悟规律、遵循规律、顺应规律
有内部人士这样总结跨界品牌失败的原因：不缺品牌、不缺渠道，更不缺资金，根本原因是缺乏对定制家居产业本质的系统认知！
如果定制跨界品牌没有认真研究并深刻理解行业规律，还想着“人有多大胆，地有多大产”，结果迎来的结局必然不太好。
我们站在第三方品牌营销咨询公司的视角，与大家一起共同探讨我们对定制家居的理解。
（一）定制家居的行业属性：制造业+服务业。驱动家具行业由传统生产性企业向现代服务业转变。
定制家居与其说是“制造业”，不如说是“服务业。
“产品（实体）+服务”统称为：“产品”。消费者购买的是：“过程+结果”，涵盖设计服务、技术服务、流程服务、安装服务。
所以，定制家居“重服务、重体验”的本质，驱动定制家居各企业间终比拼的是服务能力。工厂的服务体现在交货周期、品质管控、物流配送等；
经销商的服务则更为完整，并在相当程度上在厂家对终端服务的延伸。
（二）定制家居的行业本质是：效率驱动。组织全流程效率的无缝链接，是定制家居企业的底层竞争力。
定制家居实质是系统的产物。
效率在定制家居企业的重要性不言自明。
这就是定制家居企业的底层竞争力——组织全流程效率的无缝链接。
定制家居是重度依赖结构提升，从而获得高效率的运营体系。这就决定了跨界者不要希冀通过3-5年短时间的努力而获得本身定制家居品牌10多年甚至更长时间沉淀的能力。
所以，定制家居多服务环节的特性对企业深度服务能力、柔性管理能力，及经营效率等方面提出更高要求。
如果没有强大的供应链整合能力和设计能力，很难做到规模、效率与成本之间的兼顾。
（三）不是渠道规模定生死，而是渠道能力定生死。经销商职能在定制家居前所未有放大。
对于定制家居企业来说，不是渠道规模定生死，而是渠道能力定生死。
经销商的职能在定制家居前所未有放大，经销商成功是企业成功的步，本质是赋能经销商。
经销商作为整体运营的重要环节，品牌的赋能深度和强度，决定其发展的速度。
C2B模式要求经销商把服务前置，整个销售与服务过程将被拉长，而且随着用户的需求改变而不断发生变化。
另外，厂家输出的只能是半成品，大量的销售服务过程是在终端完成的。
跨界经销商实力强是优势，但多品牌多品类，则无法专注投入定制项目，这种投入不仅仅是资金上的，而更多的是投入精力。
因此原有的渠道资源绝大部分不可共享，专注经营才是定制家居成功的必备条件。
（四）生产决定销售，后台决定前台。
前端营销能否发力，往往受制于生产交付。
内部后台运营体系，强大的制造体系及后台管控体系，是定制家居企业快速扩张的基础条件。
没有建成良好的内部生产供应体系，将直接导致终端上样慢、下单慢，从而生产周期长。定制产品做错货，发不出货，延期单，屡见不鲜，都将直接导致终端不满，客诉率居高不下。
然而作为后来者的跨界品牌，不深入了解定制家居，甚至采用OEM来控制生产交货，导致缴纳大量“学费”，终究一无所获。
进入下半场的竞争时代，如果还是“拍脑袋”、“想当然”来上马项目，结局必然不太好。
新手死于常识，老手死于趋势。由此，不难看出跨界品牌做定制家居为何鲜有成功案例，大多折戟沉沙，铩羽而归！
每一个跨界者都应领悟规律、遵循规律乃至顺应规律，方有成功的可能，敬畏行业！
05
探寻品类的核心价值
人力资源上升至战略层面
除了谈我们对定制家居行业的理解，我们也试图探寻一条跨界者走向成功的“正确”道路。
（一）战略端，仅仅是新增品类？亦或是肩负起集团的大未来？
在企业内部，在战略对于跨界定制家居如何看待，往往决定了定制家居的未来走势。
什么是企业战略？
在《战略与结构》一书中，对战略作了以下定义：企业的长期目标，以及为实现目标所需要的一系列行动规划和资源分配。
所以，如果将定制家居视之为单纯的“新增品类”，相信围绕“定制家居成功”的这一目标所采取的行动规划和资源分配，都将会大打折扣。
这也是我们常听的一个观点：“船大难掉头”。
但倘若将其视之为“承载集团的大未来”是“必须要成功的项目”，相信结果又是一番新天地。
从而想着如何解决在众多的定制家居企业中，自身企业的“竞争优势”和“可持续竞争优势”。
这也是战略的基本问题：
竞争优势：在价值相等的同时，比竞争对手成本低；或者以相近的成本提供更高价值；
可持续竞争优势：竞争者不可能以同样的成本规模提供相同的价值，因为独特的核心竞争力。
我们在顾家集团的年报里提及公司的发展战略,“现有品类做大做强、定制的发展特别是定制与现有软体未来的融合、实现全品类的顾家生活”的3级发展逻辑,是将“定制”品类上升至战略的高度。
（二）品牌端，找到品类的核心价值是要义
作为跨界者，你要让消费者所迅速识别，已经不能依赖于过去品牌给予消费者的印象。
而是你作为定制家居的企业，你如何提供给消费者独特的核心价值。
这也是消费者为什么在众多的定制家居企业中，为何独独选择你的购买理由。
所以，跨界定制家居，首要要以陌生品牌面对顾客的身份，向其讲清：
1）我是谁
2）有何不同
3）何以见得
如，对于板材上游跨界的定制家居企业来说，可以将在板材上做文章，而将板材供应链资源优势作为企业的重要信任背书。
又如，我们近服务的顾家集团定制品类，基于对整个行业“环保大战”的判断，继续坚守顾家定制一直以来的“环保”的路线，聚焦环保高势能人群——孕婴家庭，诉求“更适合孕婴家庭”，以此占领目标受众对顾家定制的“环保”心智认知。
（三）渠道端，聚焦区域，聚焦地区，聚焦客户
开店的速度，是任何企业能够实现快速上量的重要保障。
但对于跨界者进入行业之初，切忌将网向全国铺开，要密集，但要聚焦，聚焦区域，聚焦地区，聚焦客户。
先聚焦核心区域，有了立足的“根据地”或是“产粮地”之后，再向全国区域扩张，才能做到有序地推进渠道的布局。
聚焦客户的本质是，重点扶植标杆客户，成为后续招商的重要“窗口”。
无论是店面的大小，还是样品的陈列，更主要的是基于当地市场的竞争特点，形成自身独有能力的培养，从而在当地市场占据一席之地，形成势能。
由此，从一个城市向周边城市渗透，形成更大的区域势能，这些都是为后续的招商创造更大的基础。
顾家定制的渠道端实施区域聚焦，借助顾家在华东市场的绝对影响力，资源聚焦投入到江苏和浙江两个市场，尤其是杭州大本营市场，打造城市的势能和高地。
（四）人才端，怕的是不专业的人/团队，做不专业的事
定制行业的属性是“低资金门槛，高能力门槛”，是资金不密集但对能力要求密集的行业。所以，跨界者要想成功，首先在内部的团队上要匹配适合定制的人力资源管理和形成梯队的人才体系。
一言蔽之，就是人力资源要上升至战略层面，方能实现高效运营支撑企业的快速发展，这是先决条件。
人才：生产、技术、信息化、营销等，全部都是专业化；
激励：一线员工的及时奖励机制、核心骨干3-5年中长期战略激励更是必不可少；
组织：部门组织设计与组织战略相匹配；
文化氛围：复盘与自我批判文化、创业团队的精神、沟通的机制等。
定制家居的人力资源管理本身就是“复杂工程”。切忌的是不专业的人、不专业的团队，做不专业的事。时至今日，很多跨界者仍在这个“坑”里徘徊着。
相反，顾家定制从2016年开始，组建了专业团队，当前其核心团队成员至少内部沉淀了5-6年的时间，内部进行充分的授权，组织融合、分工明确。从定制下半场来看，顾家定制的团队优势将会爆发出更大的能量。
（五）心态端，快即是慢，慢即是快
很多跨界做定制的企业，都严重低估了定制行业的难度系数。
作为掌舵人，过去的成功欲望和对时间的焦虑，都会体现在他们在进入定制家居开始之初，就赋予了太多“必须要成功，且必须要要快”的含义。
但却忽视了定制家居“快慢论”的行业特性。这也是诸多跨界品牌进入定制行业以后水土不服的重要原因。
所谓快慢论，实质上是对后台足够重视，在项目创立初期，就潜心研究产品，软件对接系统，生产体系，订单流程等。
顾家定制是深刻把握“先慢后快”的这一特性，中后台的搭建，组织、研发、制造、工厂、供应链等跑通跑顺之后，再发力市场。
行业的十字路口可能成为无数企业的折戟之地，抑或是成为少数企业的进击勃发之地，丛林法则的演绎会更加生动和残酷！
站在定制家居行业的角度来看，很容易认为别人是跨界，但我们更愿意理解为整个泛家居行业都在朝着整体化、一体化融合发展。
跨界背后这完全反映了整个泛家居行业的大趋势，家居和建材的界限，越来越模糊。
作为跨界者，要想取得成功，首先要尊重规律，能否快认知行业的本质，快速度在众多要素交织中跑通跑顺，是其必备的成功条件。
再然后，就是在心态上，不要被过去的成功和焦虑所困，不要贪、不要急，只有参与游戏的人在牌桌上，才有“赢”的机会！
(文章来源：汤飞 侵删)
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