市场就是战场，营销就是战争。《孙子兵法》和《战争论》是世界公认的著名军事著作，前者享有“东方兵学瑰宝”之尊，后者素有“西方兵学圣经”之誉。虽然两者问世时间相差2000多年，但分别代表了东西方古近代军事文化的高成就，并均在东西方军事文化融合过程中扮演了重要的角色。
影响全球的营销巨著《定位》和《商战》就是基于《战争论》的思想。蒋介石到台湾后，曾问过蒋经国 “他与毛泽东都是研究孙子的，父亲为何会兵败台湾？蒋介石自己回答道：因为毛泽东更多的是运用了《战争论》。
关于二者的对比有很多种观点，笔者的观点就是前者更像是中医，博大精深，后者更像是西医，简单粗暴。没有好坏之分，要根据病情对症下药，药到病除是终目的。本文则主要从战争论的观点出发谈谈陶瓷行业的突围战。
01
认知战
1981年里斯与特劳特联合出版了《定位》一书，首次提出营销终极战场不是工厂，也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。陶瓷行业，战场已经从产品过剩时代进入到了品牌过剩时代，产品同质化竞争和低层次的价格战已经进入白热化。要在新一轮的竞争中胜出，成本低效果好的认知战为营销战。
先整理一下行业内定位理论的实用案例汇总如下，并通过从赛道角度出发进行分析：
（1）设计师赛道
简一、博德、金丝玉玛、费罗娜均通过按产品类别来开创新品类，直接做新品类领导者。这种做法即吻合定位理论里的“品类思考，品牌表达”这一观点又比较易操作，所以更多企业选择这条赛道。
博德与金丝玉玛应该是定位理论界没落的贵族，因各自代表的品类没落，企业现在处于二次定位中。而费罗娜品牌目前还在成长中……再来看欧文莱通过色彩切割定位素色砖，经过几年的跑马圈地式增长，目前也需要考虑新一轮精细化增长问题。
简一是行业定位理论的成功代表。但是冷静思考一下，简一的持续成功难道能够简单理解为定位的成功？其近年来在产品及服务方面的不断创新应该才是其护城河。试想，假如简一切换到消费者赛道，大家觉得有没有机会成为头部品牌呢？笔者是持乐观态度的，因为大理石瓷砖已经成为主流品类。
（2）消费者赛道
诺贝尔花高价请特劳特公司策划的瓷抛砖定位，现在来看就是“为了定位而定位，为了创新而创新”的失败案例。
后，来看近年现象级表现的大角鹿的定位——大角鹿超耐磨大理石瓷砖，结果是成功的。他们自己宣传的是超耐磨大理石瓷砖，也有个大理石瓷砖的类别定位，而笔者更愿意把他归类为产品功能定位。理由是：笔者认为他的心智标签是超耐磨，而不是超耐磨大理石瓷砖。超耐磨这个心智标签为他后期做全品类扩张有很大的想像空间。
难道定位理论错了或者不适合我们行业？运用下来，为何定位理论有这么大的不确定性？如何才能运用好定位理论？定位理论能否有机会为行业输出一个真正的头部品牌？
1、选择大于努力
前面案例分析可以得出结论，消费者赛道上的认知战更有价值，天花板更高。
2、系统大于片断
正所谓成功是系统的，失败是片断的。在这个信息爆炸的年代，人们能够记忆的信息是有限。人的脑袋左脑负责处理语言文字信息，右脑负责处理图象信息。科学实践证明，人类更容易记住图象而非文字。简单打个比方：一个饭局上认识一个朋友，一年后再相遇时你会很容易感觉这个人在哪里见过很熟悉，而很难记住这个人叫什么名字，就是这个道理。王老吉与加多宝当年打官司时双方从“怕上火，就喝XXX”这个语言钉，打到“红罐”这个包装争夺，因为双方深知这个视觉锤的价值无穷。
笔者认为，完整的定位理论应该是加上定位理论之父里斯女儿劳拉.里斯的《视觉锤》理论，即再好的语言钉需要一把强有力的视觉锤（不能简理解为LOGO）来配合，锤子要 “简单、重复、一致性” 的不断敲打钉子，直到植入消费者心智，形成心智标签，达到心智预售和指名购买的目的。
好的视觉锤好能够可用一句文字来表达，这样更容易形成裂变式传播。比如麦当劳的金拱门，耐克的勾，蒙娜丽莎的画像，洋河蓝色经典的蓝色瓶子，大角鹿磨树皮的鹿和大角鹿红都是视觉锤资产。
3、创新大于复制
我们不能做定位理论的搬运工，要结合陶瓷行业 “低频低关注度半成品”的行业特性做出吻合行业特性的定位才是王道。
如果您采用产品类别定位，就要承受细分品类流行过时及细分品类市场容量大小的客观影响，假如再定位走设计师赛道就已经注定您的天花板不会太高的命运。在面对全品类头部品牌的性价比攻击时，并没有很深的护城河。
仅从定位理论上来看，笔者认为大角鹿产品功能（痛点）心智标签+消费者赛道定位是一条更好的阳光大道。大角鹿这二年的巨大成功可以简单理解为打了一场教书式的认知战。
02
渠道战
正所谓想得到的是品牌，买得到的是渠道。在移动互联网的今天，渠道为王这句话在陶瓷行业还对吗？或者品牌与渠道二者到底哪个更重要呢？
案例一：公牛安全插座
首先打下认知战。把“安全插座”这个语言钉强行植入了消费者心智形成心智标签。
其次再拿下渠道战。公牛在全国一共有2333个经销商，辐射23万个五金店，22万个日杂店，13万家超市，12万家手机，2万家办公用品商店，这是一张超级渠道网络。公牛通过双剑合一，成就了千亿市场的龙头企业。
（图片来源：网络）
案例二：王老吉VS加多宝
我们去餐馆吃饭，经常会说服务员拿瓶王老吉（心智预售，指名购买），经常会出现服务员直接上来一瓶加多宝这种情况，而且不带解释。这个故事可以简单理解为：王老吉赢了认知战，而加多宝赢了渠道战。
（图片来源：网络）
通过两个案例，大家认为品牌与渠道哪个更重要呢？
高频高关注度的快速消费品和家电行业尚且如此，我们这种低频低关注度半成品的陶瓷行业当然更加离不开渠道的依赖。真正的高手应该是认知战作先锋，渠道战做保障才是正道。
另外，其实行业头部品牌马可波罗、东鹏准确说是靠渠道战出线的。它们目前在消费者心智中尚未建立像“奔驰卖后座，宝马卖前座，沃尔沃卖安全，飘柔卖去屑”类似的心智标签。
那么，面对行业现状和困局，如何打一场漂亮的渠道战呢？各个企业的情况不同，适合的打法当然各异。
一切的商业布局均是基于竞争，笔者就拿C类企业来做案例，运用战争论里侧翼战布局一轮渠道战。首先运用竞争三角模型来分析：
不难发现，头部企业的薄弱环节在下沉市场，采用侧翼战即农村包围城市的策略应为上策。目前在下沉市场，强如马可东鹏目前在县或者强镇市场的渠道布局就是“一城一店”。基于C类企业的优势（规模化、性价比）出发，可以通过打造强势流通品牌即“一城N店”来打渠道突围战。
2018年笔者在终端操盘时，曾采用过“1+N连锁共享模式” 在贵州某县布局17个店打造当地的超级渠道品牌；另外，笔者的一个好朋友在福建安溪用半年就在全县开了11个店……
经得起市场检验的模式才是好模式！所以笔者认为：未来已经来临，只是尚未流行。
03
运营战
谈下终端运营吧，这是一个大命题，正所谓得终端者得天下。陶瓷行业这两年有终端运营背景的企业整体表现都不错，比如依诺、大角鹿等，也许它们更懂终端运营吧。
由于目前行业大部分企业还是代理商模式，所以大部分厂家总部对终端的研究与赋能工作确实做得还不够。就算行业在这方面做得较好的企业均也只是配有主动营销部而已，工作内容也主要以活动帮扶为主，停留在促销层面，并没有上升到运营层面。
其实传统的运营概括起来就是9个字，即“人（指消费者）货场、进销存、人（指团队）财物”，这个属于“术”的层面。笔者今天就从运营模式这个“道”的层面来谈谈对运营战的思考。
1、终端三种业态
2、切割零售市场
我们还是用前面的C类企业来做样本进行探讨，运用侧翼战战术，通过切割营销对终端零售市场进行对切。（如下图）
首先，通过“店仓是否分离”这把刀把市场切成专卖店和仓储店（仓储店的市场竞争力大家应该有目共赌，在此不多解释）。基于C类企业的规模化和性价比优势，选择进入仓储店应该比较适合。
其次，通过 “是否品牌化运营”这把刀把仓储店分为杂牌化运营和品牌化运营。据笔者观察，目前市场所有仓储式竞争对手都是杂牌化运营。
通过二次市场切割，即可进入无直接竞争对手的蓝海市场，做到先胜后战。
通过上述对认知战、渠道战、运营战的综合分析，笔者认为在当下需求萎缩，品牌过剩的时代。认知战即是突围战也是保卫战，绝对要上升到公司战略高度。认知战打不下来的二三线品牌应该考虑品牌降维求生存，鸡蛋从外面打破是食物,从里面打破是生命!
反之，则应聚集渠道战和运营战，通过超级渠道或强势终端突围，其实渠道战和终端战的高形式本质也是认知战，因为强势流通品牌也是可以占领消费者心智的，比如沃尔玛、国美、苏宁、宜家等等。
当然，真正的一流高手就是环环相扣，让三者形成闭坏。至少文中分享的渠道战与运营战思路就可以完美结合来打，并且得到过市场检验，可以复制推广。
后用一个哲理小故事来结尾：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊!”A说：“我只要跑得比你快就好了。”
(文章来源：陶瓷资讯 侵删)
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