“我就是个在县城卖货的，跟我谈战略，有何意义？”
对于大多数家居经销商来说，战略能力是一个难以攀援的高度。
不是说经销商不谈战略，而是县域经销商极少谈战略。由于行业集中度低，无论从规模上还是质量上看，县域经销商在经营理念上普遍没有上升到战略的高度。
“没必要谈战略”。躺平的县域经销商会这么想，但有追求的县域经销商不会这么想。
比如我曾走访一位在某三线城市深耕几十年的地砖、瓷砖经销商H总（化名），当我问到他在这么多年的经营中，是否有战略？
他说：哪有什么战略？以前光卖地砖、瓷砖这一项就赚了桶金。因为我抓住了旧城改造的区域市场机会，但随着这种机会的减少，生意越来越难做。之前也想过战略转型的问题，但错过了机遇期，处于有心而无力的状态。
比如我曾在一场行业盛会上遇到一位县域经销商Y总，他对未来战略方向的关心程度甚至堪比一线城市大商，不仅向我咨询了未来家居经销商战略转型的方方面面，而且还邀请我去当地走访和指导。
H总和Y总，在经营上并没有优劣之分，但在战略上的重视程度却大相径庭。
也就说只有少数县域经销商才能审时度势，好的时候看见不好的方面，不好的时候看见好的方面。
非如此，不能未雨绸缪，不能看到大的战略方向。
如何才能具备战略能力呢？关键是剖析下自身及所面对的市场。一般而言，对自己进行下深刻的“内涵四问”。
一问：
县域经销商的客户到底是谁？
先来问一个基本的问题，看似不起眼的问题。县域家居经销商的客户到底是谁？这个问题看似简单，其实并不好回答。
很多经销商说，我的客户不就是装修用户吗？
没错，但这样讲不完全对。经销商的客户有很多种类，大概来讲无非两种：2C和2B。
比如现在的经销商，要想在一个区域做出规模，有针对房地产的工程渠道，有针对装修公司的装修渠道，这是2B的。
剩下就是2C的。而考验经销商是否具备持续经营能力的是2C。
为什么这么说？
还是拿上述卖地砖、瓷砖的经销商H总举例。H总告诉我，曾在当地的旧城改造中每年卖出近7000万的地砖和瓷砖。“我的大多数客户都是B端，比如当地的机关、学校、医院等新建项目，甚至公厕改造项目都做了不少，在旧城改造如火如荼的那些年，类似住建委批准的大项目，我接了不少大单。”
光是一项地砖和瓷砖就能年销售7000万！这恐怕是今天一线城市大商都不能想象的销售数字。
但这样经营下去显而易见的问题是，当这些“大客户”由于旧城改造结束而不存在了，销量还能维持这么高吗？
换句话说，如果这7000万让一单单的装修客户去买。按现在三四线城市一户大概消费1万的地砖、瓷砖（这是算少的，一般100平的房子，在地砖瓷砖的消费商，远大于1万），要做到7000万的销售规模，这需要做7000个家装客户。
显而易见，能做到这么大的规模，虽然也包含经销商个人能力的因素，但更多是把握住了市场机会。直观点说，这类经销商在当地有很强的“人脉资源”。
即使是这样，这种以工程渠道为主的经销商也面临诸多问题，比如应收账款的问题。
H总说，当年和他一起起家的家居建材类经销商，其下线客户通常由零售客户，二批商，开发商这三类构成。
其中零售客户不用说了，一般都不会出现拖欠货款的问题，基本上装修完付全款；工程渠道就不同了，工程渠道进货量大，也接受比较高的价格，一般以工程进度付款。但这种工程贷款的不确定性很大。有的经销商就因“垫货”甚至“垫款”，终出现现金链断裂使经销商陷于绝境。
这也符合收益和风险成正比的商业定律。
所以说，在经销商所面对的客户中，只有拿现金交易的零售客户保险。即使利润不高，但也有非常可观的现金流，反观工程渠道，虽然项目单值非常大，但在“吃不透”的情况下，风险也非常高。
所以，回归常态来看，只有2C端稳妥，即便单个家装客户的生意小一点，但如果能够“俘获”更多的家装客户，也能够有足够的现金流。如果能够在产品和运营的竞争力上“更上一层楼”，把单价和利润做起来，企业经营就会顺风顺水。
可惜这个道理不是每个县域经销商都能明白的。多数经销商都想在短期内“冲业绩”，想的多的是在本地“拿大单”，但对中长期构建C端客户的能力建设却没有想太多。
战术上过度勤奋，战略上就会懒惰。经销商凭什么可以获得持续增长呢？
在这种毫无战略思维的运营模式下，“能活着”已经是一个奇迹了！
二问：
家居经销商的客户需求是什么？
上一问得出了结论：家居经销商要想持久深耕市场，客户主要还是单个的家装用户，也就是2C端。
但2C端也不是那么好做的。众所周知，随着房地产市场红利的消失，全国各地新房装修的客户也在减少。
由增量市场向存量市场的过渡中，经销商必然面临“一片红海”。
更要命的是，家装消费群体消费习惯的变迁让很多传统经销商“丈二和尚摸不着头脑”。
我调研了很多县域经销商，他们大部分都说：过去简单的“坐商”模式，就有很多装修客户进店逛产品，但现在店面门可罗雀，一天能见三个客户就不错了，如果一周能成交一单更是“烧高香了”。
消费群体发生了怎样的变化呢？现在家装客户的需求到底是什么呢？
从消费形态上进行描述，新生代装修群体在装修的时候，去“挨户”跑建材市场或大卖场的消费模式已经没落了，这是上一代人愿意干的事（至多是80后，90后、00后很少），现在的年轻用户，极不乐意用自己不专业的经验，花大把时间耗在对复杂的家装与建材的选择上。
在此背景下，就催生了家装公司通过施工、安装服务满足消费者“一个家”的刚性需求，我们今天看到很多大大小小的装修公司基本上都实现了全屋设计，这在一定程度上影响了装修客户对各个品类的决策。
过去是，装修客户找到某家经销商门店，一个一个地购买单品类，然后让经销商售后装修或安装。
现在是，装修客户找到装修公司做了一个全屋设计，大大小小的品类全部被包含进去。
比如在北京深耕装修多年的某中高端装饰企业，如今已经从单一深耕装修领域到涵盖设计、施工、建材、家具、电器、配饰等于一体的整体家居解决方案提供商。据了解，该装企建立了完整的辅料招标采购体系，优化遴选出适合客户好而不贵的全品类，提供周到的服务。该装企的一站式整体家装的产品线不断丰富，目前不仅涵盖辅料、瓷砖地板、木门、大家居等常规品类，甚至电器、灯具、窗帘、暖气、防盗门、断桥铝窗等建材产品也应有尽有。还设立了强大的家具交付中心库、家具交付服务团队，通过节省中间商的差价，在提升产品品质的同时，保持了价格优势。
今天大量的客户需要家装供应商提供整体的家居解决方案，上述装修公司只是为数不多能把全产业链打通的。
受“装修入口”的影响，虽然很多品牌厂家都把自身从产品供应商上升到方案提供商，但是基本上只是一种概念，很难落地。因为家居方案的提供必须在现场为每一个消费者个体量身定做，这显然不是品牌厂商通过技术手段能够远程完成的，必须有现场的沟通服务才能真正达成。
厂家的手伸不了那么远，服务现场谁来搞？毫无疑问是“后一公里”的经销商，这也是经销商在未来存在的核心价值。
所以，第二个结论来了：现在的经销商要想继续在市场竞争中生存发展下去，不只是像过去卖货那么简单，也不是像过去卖个单品就能服务客户那么简单，除了要有方案提供能力外，还需要进行服务的全面升级。
比如方案提供能力，这可不仅仅是雇佣一个设计师这么简单，如果没有对新的家居生活潮流有足够的理解和认知，一切都是白搭。
单这一项，就不是县域经销商在短期内能解决的问题。
三问：
家居经销商满足客户需求的方式是什么？
这个问题是对“二问”的延伸和补充。
客户需求什么，我们提供什么。如此便是满足客户的需求方式，也就是经销商提供的价值。
发现没有？所有营销问题，都可以归集为价值和需求之间的匹配，只有真正满足消费者需求的价值才是真实存在的价值。
我们今天提倡经销商由单品类向多品类转化，可不是为了多品类而多品类。从现实情况来看，单品类营收越来越少是不争的事实，而背后是消费形态的变化，未来，如何对这种方式进行有效升级就是摆在经销商面前具体的问题。
上面提到的县域经销商Y总（化名），当我去当地走访交流的时候，发现Y总是当地大的家居建材经销商，甚至当地公路边的路灯广告他都做到了“包场”。Y总是以代理某国内头部卫浴品牌起家，过去所经销的是单品，靠做单品做到一定的销售规模，但近连续一直没有增长。“靠单品很难突破进一步的增长瓶颈，我们连续三四年一直没什么增长”。Y总说。
Y总求变心切，刚嗅到一些前沿趋势就去一线城市去学习，去摸索。当我问他为什么这么急于改变时，Y总说，“在县城，传统的店铺开店布局模式越来越受到挑战。过去单纯开店+产品销售的模式，经营成本会越来越高。如果经销商想在未来的市场竞争中占有一席之地，必须转变和升级经营模式。除了扩大品类，提升整装的供应能力外，没有第二条路可选。”
无疑，Y总有着远超于一般县域经销商的认知，这也是他身体力行要做的。他邀请我去他的店面进行莅临指导，去的时候还是那种非常传统的店面。但仅仅过了一个半月时间，他就将店面进行了升级改造：地下室有水电施工展馆、一层是卫浴专区，二层是地砖、木地板、木门专区，三层是某定制品牌专区，四层是灯具包括窗帘布艺等软装都一应具有。
这简直就像是上面提到的那个北京中高端装修公司在当地的缩小版。
要给用户提供综合性的解决方案。需要在当地以一种综合的独立店的模式，整合比较多的品类。
这是现实依据的，还是以该县为例。以前都是用户在当地找单品经销商进行产品购买，然后单品安装，一项一项的完成。
现在基本上都是找一家全品类的家居建材店买全，更有甚者，顺带要求该店将基础装修也解决掉，其实这是县域市场中整装的雏形。
很多有先见的经销商和Y总一样，开始在县域市场尝试初级的整装模式。
比如Y总就认为，如果我们把消费者需要的家居产品多品类地组织在一起销售，在此同时降低经销成本，提高运营效率，那么就能够实现单店坪效的显著提高。
这也是他及时对店面进行改装升级原因所在。
这对于大多数还没意识到的县域经销商来说，确实是个巨大的危机。未来的单品类的经营的模式可能会非常危险。当然不是说单品类不能生存，而是说用现在的单品类经营模式和体系不足以支撑未来的发展，未来终端的提供物应该是整体的解决方案。这里的“整体”不是简单的整装，而是对当下装修用户需求升级的一种满足方式。
未来，县域经销商要能够在当地提供综合性的解决方案，而品牌企业也会带领经销商走向综合解决方案。所以，经销商必将充任一线对接的任务。
四问：
家居经销商需要什么样的能力结构满足客户需求？
方式有了，能力具备吗？
具体来说，“一站式全案服务”，嘴上说来容易，脚上行动却很难。
对一线城市那些大型装企尚且如此，要求“以卖货为主，售后为辅”的县域经销商去解决，可行性又有多大呢？
经过对行业的总结发现，我认为“一站式全案服务”有五个核心主张，是专业设计，第二是预算可控，第三是产品价格公道，第四个工期有保障，第五是施工效果可还原。
据了解，上海某别墅装修的“龙头老大”打磨这套全案系统花了四年多的时间才基本打造完毕。
可事实是，一般的县域经销商“削尖脑袋”都无法与上海这种一线装企做对比。
可以看出，经销商进入“整装赛道”确实不是一件轻而易举、一蹴而就的事。
我看到的现实情况是，很多区域经销商都将自身从产品供应商上升到方案提供商，但这基本上还停留在概念上，很难真实有效落地。因为全案提供必须在现场为每一个消费者个体量身定做，必须有现场的沟通服务才能真正达成，这也是经销商在未来存在的核心价值，但同时也是对经销商能否构建新的能力结构提出要求。
既然是能力结构，就是不是一项能力能够解决的，需要方方面面的能力。
限于篇幅，在这儿我不能把所有能力都讲出来，就拿其中一项，组织能力来说。
业务模式不同，必然导致组织结构不同。
从过去单品销售服务转变为现在综合的、集成化的整装服务，必然需要构建新的组织能力，这就要求经销商由现在以产品销售为导向的产品差价盈利，变成以服务为导向带动服务盈利。
单这一项能力就要求将整个组织根据价值链进行重新拆解细分：销售、仓储、物流、运营、售后等等，在每个环节都必须进行改变，后才能形成形成整体领先一大步。
每个环节进行能力突破，对县域经销商来说，也是一个“听上去简单、做来难”的现实问题。
所以我认为，目前来看，县域经销商完全没有必要与一线城市整装赛道的领先者对标，这不现实也不太可能实现。
从当下出发，如果能在本地域对比其他经销商进行能力提升也是一种进步。用我对县域经销商Y总的话说：用五星级酒店的思维解决县域酒店的思维，用户看到的，触摸到的，必然是超一流的体验，在这种超一流的体验下，用户有什么理由不去选择呢？
系统性的提升自身的能力才是参与竞争和终胜出的不二法则。
或许，对经销商战略能力的真正考验是：是否能够在每个环节上领先对手一小步，后形成整体战略上领先一大步。
处于县域市场的经销商们，您们认为呢？
(文章来源：未来家居研究 侵删)
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