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对话｜泛家居圈周忠、百得胜杨冬、诗尼曼黄伟国：整家，怎么整？！

时间：2022-03-23 16:36:27 类型：全屋定制浏览量：8434

对话业界精英，打造意见领袖!本期泛家居圈【对话】特别节目之“整家三人行”季将携手百得胜执行总裁杨冬、诗尼曼执行总裁黄伟国，一起探讨整家，怎么整？！

图为【对话】活动现场

对话嘉宾

百得胜执行总裁-杨冬

诗尼曼执行总裁-黄伟国

对话主题

整家，怎么整？！

话题设置：

1.由315大促说开，今年315大促，定制企业基本上是围绕整家套餐展开的，百得胜、诗尼曼315大促的情况怎么样？整家套餐在经销商及消费者层面表现怎么样？

2. 整家，不仅定制派在推，成品派也在推，百得胜、诗尼曼做整家的比较优势是什么？

3 . 我把整家比喻为定制家居的第三次浪潮，为什么现在涌现了这股浪潮？其背后的消费层面、企业层面、行业层面的深刻原因是什么？

4.我认为，做整家会面临多种挑战，要真正实现设计一体化、一站式配齐、一揽子服务，定制和成品都要进行重组，您怎么看？

以下是对话实录整理

周忠

对话业界精英，打造意见领袖，各位朋友大家下午好，欢迎来到由东泰五金冠名、泛家居圈独家策划的对话现场。今天我们非常荣幸地邀请到了百得胜执行总裁杨冬先生、诗尼曼执行总裁黄伟国先生作为特约嘉宾。今天的对话主题是：“整家，怎么整？！”

整家套餐在315的实战如何？

我们会分几个话题进行一个深度的沟通。下面我们进入个话题。今天刚好是3月15日，今年的315全屋定制行业的促销场面十分热闹，那么我们百得胜和诗尼曼这一次315大促的情况怎么样？整家套餐推出后经销商和消费者层面的反响如何？先请百得胜的杨总来跟大家做一个分享。

杨冬

好的，感谢。整家这个话题确实是近整个家居行业非常火热的话题，对于百得胜而言，2022年1月百得胜发布“水漆衣柜整家定制”的战略以后，我们着手完成了整个整家定制战略相关产品体系的开发，整家定制系列套餐产品也在全国千余家门店落地。今年农历初九，我们还开展了6场全国性的经销商集训，也结合了315活动的宣讲，应该说过去的一个月是百得胜整家定制战略以终端营销和整家定制套餐形式落地的一次实战和检验。

通过市场实战，我们感知到随着行业内整家定制战略营销层面的推动，经销商朋友也感受到了这股行业变化和热潮，百得胜的经销商们总体来说表示认可并拥护公司的战略升级，同时也认可百得胜基于自身产业优势和差异化打造的28800轻颜安选系列和38800水漆潮奢系列两款整家定制套餐。

从前不久刚收尾的开年开门红活动和近两天315活动的情况来看，纯衣柜板块的竞争是较为激烈的，订单量相比往年虽然没有质的飞跃，但是衣柜作为流量入口带来了包括家具、橱柜等多个品类的销量提升，个别品类甚至出现了指数级暴增的局面。我想这应该是我们从传统单品类促销转向今天的以整家定制的产品矩阵为特点、基于消费者需求维度的产品升级的促销所带来的一种终端市场的直接反馈。

所以我们认为这作为一场“考试”而言，百得胜已经适应了“考试”的节奏，也了解了这场“考试”的难易程度，并不断在积极的谋划，以便更好地迎接下一场“考试”的到来。

周忠

谢谢杨总。杨总谈到百得胜从启动整家定制的战略以来，整个经销商体系也感受到了这种风潮，虽然衣柜竞争依然激烈，但是它作为流量入口也给整家体系里各种品类带来了较好销售的情况。感谢杨总的分享，下面请诗尼曼的黄总就个话题做一个分享。

黄伟国

好的，感谢。我认为其实任何一种现象的发生都会有它的内在逻辑，整家定制目前成为泛家居行业一个非常热的话题，甚至变成一种现象，不完全是一批企业主观上想去做什么，它也有它的内在逻辑。

谈到315我们的表现如何？其实我自己也在思考这个问题，我觉得2022年的315可能和几年前年的315已经形成了很大的反差，前几年的315作为一个时间节点进行促销活动，销量与平时相比波动非常大，如同波峰波谷，但2022年315与平时却并没有这么大的差距，为什么？

一是家居产品消费逐渐变成一种常态。大家对于家居消费已经回归理性，追求自己真正想要什么。

二是家居消费者希望找到更加高效完整的解决方案。在这些情况下，整家的需求非常强烈，与之相对应整家的解决方案和套餐也就出来了。

行业内的很多事情也是英雄所见略同，比如杨总谈到百得胜有28800和38800两个套餐，我们诗尼曼是三个套餐，包括28800新潮世代整家套餐、38800都市睿族整家套餐以及48800的中产新贵整家套餐，总体来说这些套餐已经把我们的优秀品类都涵盖了，真正能做到消费者需要什么就提供什么。

这其实是一个多赢的局面，于消费者来说，他们通过这种整家模式服务的输出，“一站式”解决了所有问题；于经销商来说，整家的销售模式也更简单；于厂家来说，我们的产品、服务，乃至于采购供应链都更聚焦了，各个环节更加高效。所以对于整家的未来，我是充满信心的。

图为泛家居圈创始人周忠、百得胜执行总裁杨冬、诗尼曼执行总裁黄伟国

周忠

感谢黄总的分享。黄总谈到现在的315跟几年前的315是不一样的，因为时代、市场、行业、消费者等都变了，这种变化也促使了整家浪潮的出现。

百得胜、诗尼曼在整家的比较优势

下面进入第二个话题。我之前也参加了百得胜、诗尼曼的整家发布会，我观察到整个全屋定制包括一些成品家居品牌大部分都切入了整家这一板块，那么接下来的比拼就是大家“八仙过海”，各显神通了。无论是百得胜的“水漆衣柜整家定制”定位，还是诗尼曼的“衣柜橱柜整家定制”定位，都是“在浪潮里赶海”，但是船有大小、有不同的抗风险的能力、不同的比较优势等，看上去大家套餐价格大同小异，其实还是有品牌差异的。

所以我的第二个问题就是：在这种白热化的整家的大战中，百得胜、诗尼曼的整家定制有什么不同？凭什么跟别人不同？先请诗尼曼黄总来谈谈。

黄伟国

这个问题其实非常有深度。开诚布公的讲，当整家成为行业的一个现象级动作时，一个企业想百分百跟其它友商不一样是很难的，大家都在行业的良性竞争中成长，可能有50%-60%的共性，表现出来的差异可能只有30%-40%，这一点必须明确，并不是说我们能够做到所有的东西都跟其它友商不一样，因为在这个行业，材料、工艺等很多东西是共享的。

那我们的差异在哪里？诗尼曼的整家叫衣柜橱柜整家定制，在环保这一块，诗尼曼在2010年开始推出零甲醛、零添加的板材的时候，行业少有人提及。现在12年过去了，绿色环保已经成为行业和消费者的共同认知，所以我们现在也就没有把绿色环保当成我们的标签，而是让它成为了我们产品的标配。

此外，我们认为整家需要满足高、中、低3种需求，因为大家的审美、实际情况等各方面是不一样的，而诗尼曼自身的品类相对齐全，可以满足不同客户的需求，这一点也是优势所在。

现在可能有很多企业都在谈整家，但不是所有的企业都具备产销一体化的实力。如果一个企业只是做一种品类，然后来做整家，可能只是在谈概念。就诗尼曼而言，我们已经涵盖了大部分品类并且绝大多数东西都是自己生产，掌握了生产的主导权，所以我们离整家的距离是非常近的，在这个过程中我们通过整合、提升、再往前做延展，就这一方面来说，诗尼曼和少数几个友商都有优势。

另外还有一点，就是我们掌握了设计主导权。整个诗尼曼体系里，设计这方面我们已经沉淀多年。诗尼曼较早的就携手酷家乐打通了参数化的设计，真正能够做到所见即所得，设计出来是什么样子，做出来就是什么样子；我们还实现了设计、报价、下单一体化，整个流程很顺畅，效率也得以提高。所以我认为这些都是诗尼曼的一些差异化优势，其它方面来说我觉得大家都各有千秋。

周忠

感谢黄总的分享。第二个话题我们谈的是怎么样在这种整家浪潮中走出差异化的特色，所以不管是全屋定制还是整家，都是有共性的，但个性是很难做的。那么接下来就请百得胜杨总就行业的个性和共性做一个分享。

杨冬

好的，谢谢。黄总刚才的分享，对于整家的洞察和剖析还是非常清晰的，整家定制确实是一股浪潮，我们作为参与其中的品牌商，希望和友商共同进步、追求更好，但是在共同进步和追求更好的路上，每个企业都要找到自己独特的个性魅力和竞争力，因为我们处于市场当中，消费者一定会有所选择，这是每个企业都需要面对和解决的核心问题。

对于整家定制，我个人的理解是：每个企业去看待它的维度都会有不同，有人理解为一个营销策略，是一个品牌的新口号，或者是一个整家套餐的竞争，从原先的单平米竞争、空间竞争、单品类竞争上升到多品类包装后的套餐化竞争。而百得胜认为它是我们企业的战略升维，我们认可这个方向，所以我们才提出来百得胜水漆整家定制套餐。

第二点我认为这是消费的趋势，是整个行业在面对包括原材料上涨、终端流量逐渐分化的复杂局面下，经销商在终端经营变革必须要改变方向的一个调整时机点。

第三点是百得胜企业在这场整家定制的发展过程中，能不能整合自己的优势？有没有必要去跟进整家定制？拿什么去跟进整家定制？扪心自问，作为一个参与其中的头部品牌商，我应该以怎样的差异化优势去跟进这场整家定制？所以从我们从顺势发展而为的维度上去考量，终于找到百得胜的发展点。

目前来说，百得胜推出的水漆衣柜整家定制只是冰山上所露出来的一角，但在看不见的冰山下其实是我们对自我发展的深刻剖析理解。简单来说，就是百得胜做整家定制拥有怎样的核心优势。

我觉得个是基于在柜类定制上所积累下的对于柜类用户痛点需求的认知，在需求明确后，我们通过百得胜丰富的柜体板材，从柜体的无醛做到材料的无醛，以这样的维度不断升维。所以我们提出来极致环保的健康家居生活的方向，而接下来我们也会在家居空间的健康安全环保维度上不断的去升维。

第二点我认为整家定制是多品类的整合，是从色彩到风格到构图衔接等等方面的整体交付。而百得胜早在2017年就曾经有过小家居多品类融合的基础，所以我认为整家定制是这个趋势的进化，但是这个趋势的感知和这个趋势的准备并不能在当下开始去执行，而是要依靠企业在若干年前对此发展的积累、探索和沉淀，所以我想百得胜是具备跟进整家定制的基础和能力的。

第三是我想特别强调一点，也是刚刚黄总也提到的一点：在整家的定制当中，设计成为了装修当中更重要的要素。可能之前我们是作为单品类依存于消费者的自主性选择，依存于消费者所找到的某一个家装主笔设计师或者家装公司的整体方案。但是整家定制把消费者需求做了整体的挖掘和具象化描绘，想要满足这些需求，对企业的销售能力、设计能力、产品的整体的安装交付能力都是挺高的，是需要企业具备一定的底蕴和持续不断的升级的能力才能做到，这样的整家定制才能实现所见即所得，同时这样也可以为百得胜品牌、诗尼曼品牌和整家定制赢得更高的认可和信赖，形成更好的品牌美誉度，这将会是我们持续不断努力的方向，以上就是我的一点理解。

图为百得胜执行总裁杨冬

周忠

感谢杨总，说得非常精彩！杨总刚才谈到了百得胜在整家的个性化表现，我总结为主要几点，点就是百得胜在2017年的时候提出的小家居这个战略，其实是整家的一种雏形，这是一个特点。

第二个特点就是以柜类为核心，特别是环保柜类，重点在于环保两个字，不仅是基材的环保，而且是面材的环保。第三就是整个的交付问题，其实交付是一件困难的事情，也确实是整家定制里面必须要解决但不容易解决的问题。感谢两位老总对第二个话题的分享。

出现整家浪潮的原因

那么我们进入下一个话题，刚才杨总也谈到，不管是百得胜也好，诗尼曼也好，还有很多友商也好，其实不是把整家作为一种策略的，而是作为战略的。根据我的观察，我跟很多朋友们也聊过，我们这个行业里很多人确实是把整家定制作为一种战略定位而入局的。

因此全屋定制经过20多年发展到如今整家定制的浪潮，也是定制家居的第三次浪潮，我觉得绝对不是空穴来风，它有很深刻的行业背景，还有很深刻的消费者需求变化的背景，更有每一个企业它自身战略的发展背景，这说明是行业发展的需要、消费者推动、企业战略升级的需要。

然后首先有请杨总分享一下，你认为为什么现在涌现了这股浪潮？其背后的消费层面、企业层面、行业层面的深刻原因是什么？

杨冬

我们在看到友商整家定制发布和推广的时候，其实我们企业内部的伙伴是有过很深入的探讨的。我们去回顾了我们整个发展历程，和面对当下变化的市场环境下，我们会对企业发展战略的升维和一些未来的趋势进行洞察和考量。我认为如今社会进入到存量房交易的为主的阶段，同时在居民的家居装修消费上，确实越来越趋向于涵盖了施工设计、装修材料等整个整家材料的一体化的交付。

所以在这个维度上，我觉得在整家定制的发展方向中，个要注意的是消费需求的变化，明白消费者对于整体化家居需求，同时了解到消费者希望装修能抛去以往繁琐的过程以及总体的价格上能够更省心更透明的意图，总体追求更高性价比、更好品质的产品，在今天已经形成一股很明确的消费趋势。

第二点是年轻一代的消费者，已经逐渐成为家居消费的主流群体。对这一代的消费者而言，他们更希望的是家居产品更便捷的整体销售，同时也可以满足自己的某些个人需求。所以在这种背景下，企业要找到自己的定位，去做一个基于消费者个性化需求的、全屋装修材料的整合商，而不再是一个单一的某种材料的制造商或者品牌商，必须要顺应时代的变化。

第三点我认为整个行业的发展是大家共同推动的，如今的整家热潮也是如此。从过去的单品类到如今的多品类的整家，其中是具备了一定的趋势性的。而作为企业而言，我认为核心的是要基于企业满足用户趋势和用户需求下，通过企业内在的生产要素实现高效组织和高效运营，形成良好的成本管控，提供给消费者更好的产品服务。

同时在企业运营上也需要更高的效率，让整个服务链条各个环节，从品牌商到终端的经销商、到服务商，甚至到一个上门安装的安装师等等链条上所有的从业者，都进行生产、交付和产品的升维，形成一种整个链条利益合理分配和业主用户高效满意的良好结果导向。我是这样来看待这一场整家定制之战当中，背后应该怎么去看待和理解背后的趋势和变化的。

周忠

谢谢杨总，分析的非常深刻！从行业的角度看，这是一个巨大的变化，同时消费者的一站式的需求，也是一种必然的趋势，而站在企业的角度，消费者变了、行业变了，企业必须要选择新的一个突破。在我看来，初的单品时代是满足了当时消费者对于单品产品的需求，而现在的整家定制是满足了消费者对于空间的需求。

接着我想请诗尼曼黄总来分享一下，关于整家浪潮，您是怎么看的？

黄伟国

这个问题我觉得非常有意思，近我正在读一些课程，其中一门课程是管理经济学，其中说市场经济它是有一只无形的手在对整个国家和社会的资源进行调配的，它会去优化它的配置，达到一种相对的均衡和合理。当出现不合理情况的时候，可能就会造成通货膨胀，但是终还是会把经济调节到相对的合理的状态。

刚才周老师也谈到了，其实整家的这种表现，有消费者层面，有企业层面，也有行业层面的。如果要排序的话，我认为消费者的需求一定放是位的，因为消费者有这个需求，企业需要去满足这个需求。正如现在的00后，包括95后，已经是绝对的消费群体，他们很多都有这个需求，所以企业去满足这个需求。从企业发展的角度来看，企业不仅是在向内深挖，同时也是向外延展，既解决了企业的经营成长性问题，又满足了消费者的需求。

总的来看，其内在的逻辑就是：这个社会它是在进化的，因此我们行业也要进化，企业也要跟着进化，如果一个企业它停止不前，估计很快就走到尽头了，对不对？周老师指出的定制家居行业的三次跃升浪潮，非常惊心动魄及波澜壮阔。我们现在正走在“整家定制”的路上，我们有信心、有能力去做好“整装”，进行第四次跃升。而这，取决于我们能不能“活下去”，取决于我们整合资源及落地的能力。

我听课时，被老师说的这样一段话所触动——“我接触过很多企业家和高管，其中有部分的人，说的时候无所不能，但做的时候却没有结果，经营的企业毫无起色。这可以用一个很精辟的词形容，即无能”。说一千道一万，就是无能，是吧？“整家”如杨总所言，终就是落地的能力。在落地的过程中，消费者、企业和行业都能够各施手段、各取所需，后形成螺旋式的良性增长，脱颖而出者就能成为第四次浪潮的参与者和弄潮者。这是我的一点理解。

图为诗尼曼执行总裁黄伟国

周忠

谢谢黄总。刚刚黄总从经济学的角度与我们分享探讨了“整家”背后的一些原因，非常有意思，也非常有深度。市场经济由“无形的手”和“有形的手”调控，无形的手是市场调配资源，有形的手是宏观调控。本质上是市场供给侧和需求侧的问题，所谓供给侧就是我们企业，我们会不断的跃升，跨过了三次浪潮，还会去拥抱第四次浪潮。需求侧的变革就是消费者在不断的产出变化中，需要更好的服务，更高性价比的产品和服务。黄总的理解非常深刻、有意义。

整家战略下，企业内部应该如何重组？

后一个话题，在我的理解中，整家定制有三个核心点——，一体化设计，第二，就是一站式配齐，第三，一揽子服务。这三个是核心环节。而目前来看，不管是定制企业，还是成品企业，这三个环节的打通都面临着很大的挑战。做整家会面临多种挑战，要真正实现设计一体化、一站式配齐、一揽子服务，定制和成品都面临着企业内部的重组。

目前来看，很多企业内部做厨柜、衣柜、木门都是不同分公司负责，渠道与经销商都不一样，这样的情况下，重组会是一件很困难的事情。但难的事情才有价值，这叫做难而正确的事情。我们产业面临着难而正确的事情是整装，我们现在的整家定制阶段，也是个难而正确的事情，面对如此巨大的挑战，请问两位老总的观点是什么？

杨冬

周老师的观点非常透彻，但我们企业就是要实现这样难而正确的梦想，这就是我们存在的价值。我个人和我的团队交流的时候，关于如何做好整家定制有“4个力”。

个是产品力。过去是单品类设计，如何在衣柜的门板五金，包括一些铝制品、玻璃、灯光等方面去让产品变得更美更潮的同时，具备良好的工艺特点和安全品质的保证，考虑的是确定性问题。但今天的产品是基于空间美学的维度，去考量整家设计、整家产品和整体家居的美学问题，这是产品在美学维度的升维，所以我觉得产品力是位。现在是颜值经济时代，作为整家产品，如果在多品类的整合上，仅仅是简单的产品堆砌、品类堆砌的话是没有竞争力的，产品力是我们首要考虑的一个要素。

第二个是设计力。从品牌商在产品研发的原创设计，到门店的单品设计师转型为全屋整家的多品类设计师在给到消费者满意的家居搭配和一体化的设计方案，这个过程及路径上企业所需要付出的数量级努力。

第三个是终端的销售力。当企业选择了整家定制的赛道，必然会在终端、供应端、制造端投入大量的资源，如自产的品类工厂、整合平台需要做适度的库存等，所有企业投入的资源带来的是转化的速度和效率的要求。那遍布全国的上千家经销商、门店和服务商，如果没有能力去把我们推出的整家定制产品销售给需求客户，这对于企业来说，是一种资源的浪费以及效率的低下，而不是进步。

第四个服务力。我们一直强调的整家定制，从单品类到多品类到全空间要素的产品，需要解决产品的交付率问题，包括发货、运输、交付、安装、整体售后服务体系的打通。以前可能是分品类事业部、分公司运作的，如何把这整合成统一体，并且借助一定的工具以高的效率来运作？

这“4个力”是努力实现整家定制的要素条件，也是决定了企业整家定制战略是升维，还是企业发展战略上的降维和负担。我们对此有着深刻的理解和理性的认知，在全力以赴地推动“4个力”的升维和进步，这是我们百得胜的一些理解。

周忠

谢谢杨总，产品力、设计力、销售力和服务力，“4个力”是百得胜做难而正确的事情的方法论。下面有请黄总。

黄伟国

在我看来，走到一定规模/阶段的企业，肯定会形成它清晰的使命、愿景和价值观。每个企业的创始人都有着自己的目标或者说初心，就像周总理说的“为中华之崛起读书”，是一脉相承，相通的。我们诗尼曼的初心，就是用自己的服务、产品去满足消费者的需求，解决消费痛点。在迷茫的时候，如果有一个永远的瞄准的靶心，我们就不会有偏差。

辛福民董事长说过：逆水行舟，我佩服你的勇气；顺势而为，我欣赏你的睿智。我们的企业已经发展了20年，未来的20年我们会更多的去做顺势而为的事情。整家是一个趋势，消费者有这样的需求，我们顺势而为就是了。近几年，中国有家企业——高瓴资本，有个人——张磊特别热，他写了一本书——《价值》，里面内容丰富，观点新颖繁杂，但其中有着两个基本的观点，让我印象深刻：

，坚持长期主义。做整家，如果只是一个战术性的打法，一定做不好。战术就像写在沙滩上，波浪一上来，写的字画的图就被冲掉了；战略是在一定的时间里面，就像刻在石头上的字，是不会随意去改变的。对不对？我觉得整家应该坚持长期主义。

另外一个就是坚持性原理，即看问题，要看到核心的、内在、本质的东西。不能看到别人怎么做，我们就怎么做，跟着别人想东想西，这是没有战略定力的行为。

基于此，我们看清了整家是发展趋势，消费者的需求在这里，那我们就往这个方向走。其次，如果想要做好整家，一定要做精、做透，形成企业的护城河。要坚持长期主义，把整家当成战略，非常具有指导性。

以华为企业为例，它有着自己的一套“铁三角”模式，表面上看是一个战术，但本质而言，是华为的流程型组织在客户端的具体实现的模式。其中，客户经理是负责所在区域的多产品销售，他是以客户为中心。而方案经理负责产品为中心的多客户、多区域销售。方案经理其实就是某一类产品的专家，但是这类产品是卖向全中国，他背后需要有很多很多的客户经理来帮他。从某种意义上讲，客户经理就是方案经理的客户、代理商，是方案经理的渠道和通路。

他们共同形成一个矩阵，因为客户经理是卖区域多产品，方案经理是卖产品多区域，那这样的话双重覆盖所有的产品和区域，这就是矩阵型的销售模式。然后再加上交付经理，负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。这就是“铁三角”背后的逻辑。

如果华为在服务客户的时候，没有“铁三角”、“铁四角”模式，也只是在空想，落不了地。我们诗尼曼也在学习华为的这种模式。只有这样，我们的战略思想才可以一以贯之，可以落地到非常细的层面。很多我们觉得高大上的东西，当真正落地的时候，它是由一个个点来集成的，这种蓝图才叫宏伟、波澜壮阔。

不管是铁三角，还是铁四角、铁五角，归根究底，都是在深度把握客户需求理解情况下面，做厚客户界面，进行以项目为中心的团队营销方式，牢牢的对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等等各方面来满足客户价值。

因此，我的理解是做减压，既要有规模宏大的战略规划，又要有中观的体系性和微观强有力的落地能力，后才能做到“难而正确的事情”这是我的一点理解。

周忠

感谢黄总以华为和高瓴为例，既坚持长期主义，也坚持性原理。“既仰望星空，也脚踏实地”，这是企业的根本。

非常感谢两位老总参与今天的《对话》。这是由泛家居圈独家策划的《对话》特别节目“整家三人行”，我们所处广州华南理工大学，岭南知名的学府之一，当下春意正浓，校园里繁花似锦。

在此，预祝我们百得胜、诗尼曼及定制家居产业的整家事业，如门外盛放的木棉花一样如火如荼，生机盎然，充满活力，谢谢大家。