索菲亚战略的上篇，石头谈到了索菲亚战略的N个基础假设、N个驱动因素、N个业务结构分析、N个核心竞争力选项与N个阶段战略。
这些都是我们在战略复盘的时候，需要思考的问题，当然复盘一个头部品牌的战略，除了这些要素要思考，另外还要把友商、差距、能力要素考虑进来。
只有这些要素相对明确了，我们才能弄清楚，当时为什么要定这样的方向，是环境使然，还是内部能力与资源的自然演进，亦或是为了随大流、阻击竞争对手。
战略的重点在于谋势，在于把点穿成线形成面。回顾索菲亚过去20年的发展历程，曾经做出过哪些战略选择，有哪几个关键节点，这些关键节点上，又是如何澄清自身战略的，又是如何调整的。
1、索菲亚3次重大战略选择
索菲亚到底是3次重大战略选择，还是2次或4次重大战略选择，没有定论，下面的所思所述，只是石头的个人理解。
从索菲亚对外发布的信息来看，大家居战略，全屋定制战略，柜类定制品牌战略、全渠道、多品牌、全品类战略布局，数字化战略，整家定制战略，都可以称之为索菲亚的战略。
只是这些战略当中，有些是品牌层面的战略，有些是业务层面的策略，有些是对外的说话，有些是内部在执行的战略。
①差异化战略
索菲亚的战略路径，可以从时间线出发，早期索菲亚专注于定制衣柜，竞争的角度来看，初通过差异化战略，在定制衣柜领域，形成一定的规模和体量，成为行业的头部企业。
上市后，在资本的加持下，索菲亚完善了生产布局，扩大了产能，从个性化定制的差异化战略，开始加上了规模化的成本领先战略。
这样的时间，没有维持很久，随着定制衣柜不再是一家之长，差异化战略的作用越来越有限，规模化的作用仍然在发生作用，可以在成本或利润获取上，市场操作上拥有更大的自由度。
②大家居战略
衣柜业务线按照成本领先、数字化的路线在发展，索菲亚开始寻找其它增长型业务，于是进入了地板业务、橱柜业务和木门业务。
时间轴便来到了大家居战略时代，大家居战略是索菲亚的核心战略，对索菲亚过去十年的发展，影响非常深，哪怕是在回归柜类定制，也在强调与大家居战略不冲突，大家居战略才是索菲亚的底层战略逻辑。
③整家定制战略
也就是去年年底，索菲亚对外发布整家定制战略，整家定制战略的出现，意味着大家居战略再一次退居幕后。
从一个企业的发展来看，三大战略的迭代和适配，实际上很多企业都在这样做，先做到单项冠军，成为品类的代名词，进而拓展相关多元化业务，发展一个个的第二增长曲线，随着增长曲线的增多，开始想着提供一揽子解决方案。
大家居战略是相关多元化战略的体现；从全屋定制到整家定制，是相关多元化战略、平台化战略、差异化战略的体现。
2、索菲亚的差异化战略
差异化战略的核心在于定制，定制是索菲亚的基因，是索菲亚区隔于其它成品家居品牌的大利器。
定制是索菲亚成为索菲亚的原因，也是索菲亚选择的赛道，不管索菲亚前前后后业务如何变化，定制衣柜是索菲亚的核心业务，索菲亚很长一段时间的目标，都是在提高定制衣柜的市场份额。
差异化的个层面，我们是站在衣柜行业看衣柜，定制衣柜可区隔于手工打制衣柜和成品衣柜。
差异化的第二个层面，我们是站在定制家居行业看定制衣柜，定制衣柜可区隔于成品家具和家居，比如沙发、床垫、家纺等。
差异化的第三个层面，体现在索菲亚长期沉淀的核心能力上，不论是全屋定制、还是整家定制，基于设计、柔性生产、数字化管理的定制能力，是索菲亚的差异化核心竞争能力。
3、索菲亚的大家居战略
大家居战略是多少建材家居品牌的梦想，大家居战略也是多少建材家居品牌的战略，不同点在于，不同的品牌，在大家居战略的路径上，有的走得远，有的走了一半退回来，有的一直在坚持。
大家居战略可大可小。小一点的，我是做卫浴的，慢慢地我想做卫浴空间，再接着我想把厨房空间、阳台空间也做了；或者我是做床垫的，有一天我想把卧室空间做了，还想把客厅空间都做了。
大家居战略的业务范围也可以再大一点，可以给客户提供一站式采购，让客户实现拎包入住。
回到索菲亚的大家战略，准确来说，索菲亚的大家居战略，开始于上市后的产品线扩张，从衣柜到酒柜、鞋柜、电视柜等各类柜子，落地于司米橱柜，加码于木门业务。
①定制家阶段
2012年下半年，开始从产品设计研发入手，拓展公司的产品线，从初的卧室系列、书房系列拓展到客厅系列、餐厅系列等。
2013年7月，索菲亚发布了新的广告「定制家·索菲亚」，这是索菲亚从定制衣柜向定制家居转变的标志。
2013年年底，成立橱柜事业部，与司米公司签订合作意向书，2014年6月成立合资公司「司米橱柜」，2015年前后进行橱柜招商与业务拓展。
在定制家阶段，大家居战略也被称之为“定制家”战略，2014年公司的核心业务还是定制家具，业务定位为「成为领先的全屋家具解决方案提供者」。
到了2015年，索菲亚的战略描述，开始调整为「成为国内领先的大家居解决方案提供者」，从定制家具赛道开始迈入大家居赛道。
为了跟大家居战略定位适配，索菲亚在2015年推出了床、餐桌、书桌等实木类OEM产品，在床垫、枕头领域与梦百合合作。
②全屋定制阶段
2016年，索菲亚从家具定制、大家居时代，迈入全屋定制时代，愿景升级为「为更多的家庭定制专业的全屋家具家品解决方案」。
为了适配全屋定制的战略需求，业务上由定制类的空间产品和非定制类家具产品构成，非定制类采用OEM方式生产床、餐桌、书桌产品，通过大品牌合作、协同销售床垫、家纺、茶几、沙发等产品。
自有空间产品，也由原来的七大产品空间（卧室、书房、儿童房、老人房、客餐厅、入户玄关与厨房系列空间），升级为八大产品空间，增加了阳台柜空间系列。
2017年，为了进一步提升全屋定制能力，成立索菲亚华鹤公司，拓展定制门窗、定制窗帘产品线，在延伸品类的同时，继续扩大产能，布局华中橱柜生产基地。
2018年，索菲亚制定了未来三年战略规划，确定了3.0版本的企业愿景「通过个性化设计及高效运营为顾客提供美好体验，成为值得信赖、全球领先的家居企业」，企业使命更新为“用科技和创意轻松装好家，让世界的美融入新的生活”。
③柜类定制阶段
2018-2020年，是索菲亚调整的三年，大家居战略的主旋律没有变化，战略的表述形式和战略重点有所改变。
2020年3月，索菲亚对外发布了“柜类定制专家”的品牌战略定位，品牌广告语也升级为「专业定制柜，就是索菲亚」，以专注、专业、专家为品牌的核心价值。
这次调整，引来了行业的一次热议，有说是战略收缩的，也有说柜类概念定位模糊的，具体结果如何，企业自身清楚的，后续是否坚持，就是好的答案。
从企业自身的解释来看，认为索菲亚的开创品类和品类回归，不是对大家居战略的否认，而是在大家居战略的框架下，三大业务分别聚焦三大细分市场（衣柜、橱柜和木门），通过渠道融合和营销协同，进一步驱动大家居战略的实现。
石头认为，这个阶段的核心，不是战略的收缩，而是品类的聚焦，以品牌带品牌，成为细分业务领域的品类专家，在业务层面采用了聚焦战略；在战略布局上，采取“全渠道、多品牌、全品类”思路。
4、索菲亚的整家定制战略
把整家定制上升为战略，是为了表达对整家定制的重视，从行业演进逻辑来看，基本上遵循着定制衣柜、小家居、整装定制、整装的迭代路径，索菲亚认为整装定制是整装的前奏，是实现整装战略的必然路径。
从需求端看整装，房地产与人口红利时代已经过去了，取而代之的是新消费主义的到来，新消费主义的本质需求是多快好省，花小的精力，选择性价比优的方案。
这一点上，石头是存疑的，整家定制也好，整装也好，到底是消费需求驱动的，还是同样是政策驱动的，目前来看，两者共同驱动的可能性较高。
什么是整家定制，整家定制等于定制家具（衣柜、橱柜为主）+延伸品类（家具家品、门墙、软装等）+跨品类（地板、电器等）。
为了适配整家定制战略，索菲亚提出了整家定制的10配标准（衣橱、柜地、厨卫、门墙、门柜、家具、软装、电器等10个方面的搭配）和6大真标准（一体奢颜、整家易住、空间环保、全类完配、品质臻选和量心服务）。
写在后：
索菲亚战略的三个阶段，看似各有路径，实则是连续的，早期以差异化战略打造定制衣柜头部品牌，以大家居战略拓宽发展赛道，以期做大公司规模，而当下的整家定制战略，是大家居战略的迭代版，主线一直没有变。
至于在整家定制的赛道上，索菲亚能够走多远，成就什么样的行业地位，让我们拭目以待。
毕竟，一个公司的战略选择和方向，需要通过战略举措、战略实施来落地，执行的结果如何，还要看一个公司的资源能力是否适配，上下是否同欲，执行力如何，以及外部环境是否存在机会窗。
(文章来源：麦子禾 侵删)
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